一、墨菲定律（Murphy Law）
如果有兩種或以上選擇，其中一種將導致災難，則必定有人會做出這種選擇。
墨菲定律的推論
1.任何事情都沒有表面看起來那么簡單；
2.所有的事都會比你預計的時間長；
3.會出錯的事總會出錯；
4.如果你擔心某種情況發(fā)生那么它就更可能發(fā)生。
你可能遇到過這些墨菲定律的變種
? 好的開始，未必有好的結果；壞的開始，結果往往很糟。
? 你和情人去和咖啡，卻遇到了妻子多年未見的閨蜜。
? 另一排總是動的比較快，你換過去，你原來站的那一排就開始變快了；你站的越久，越有可能站錯了排。
? 東西久久排不上用場，就可以丟掉；剛一丟掉，往往就必須用它。
? 一分鐘有多長？這要看你是蹲在廁所里面還是等在廁所外面。
墨菲定律的啟示
墨菲定律總是伴隨著不愉快的事情出現，像是一條悲觀的宿命論法則，如果被他盯上，你就會永遠處于錯誤中，不斷地體驗失誤與失敗的滋味。
其實它是在提醒我們，容易犯錯誤是人生俱來的弱點，小概率不等于零概率，所以，我們在事前應盡可能想得周到、全面一些，盡量降低事故發(fā)生的可能性。
墨菲定律的啟示
墨菲定律總是伴隨著不愉快的事情出現，像是一條悲觀的宿命論法則，如果被他盯上，你就會永遠處于錯誤中，不斷地體驗失誤與失敗的滋味。
其實它是在提醒我們，容易犯錯誤是人生俱來的弱點，小概率不等于零概率，所以，我們在事前應盡可能想得周到、全面一些，盡量降低事故發(fā)生的可能性。
以更加積極的心態(tài)對待墨菲定律
1. 要重視心理暗示的作用，善于利用積極 的心理暗示作用，來消除墨菲定律的消極作用
2. 要關注細節(jié)，不放過任何小過失
3. 凡事必有其因果，不要歸咎于運氣不好
4. 要善于做好危機管理，防患于未然
二.彼得原理（The Peter Principle
彼得原理是美國管理學家勞倫斯?彼得對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的結論
在層級組織中，如果有足夠的時間而且有足夠的級別，每個員工最終都會晉升到不勝任的職位，并一直呆在這個職位上。
彼得原理推論
層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。 或者說：真正在組織中干活的，是那些還沒完成晉升過程的員工。
彼得原理的結局
根據彼得原理表述，在某一層級上勝任者會獲得常規(guī)晉升，基本勝任者會放慢晉升速度，不勝任者會停留下來。隨著時間的推移，不勝任者會越來越多。
這樣，對一個組織而言，一旦組織中相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成人浮于事，效率低下，發(fā)展停滯。
彼得原理的啟示
1.改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制；
2.能上能下決不能只是一句空話，要在組織中形成這樣的良性機制；
3.為了慎重考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性或非正式任用的方式來觀察，盡量避免降職帶來的負面影響；
4.不要把崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制。
對員工個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但彼得原理告訴我們，不要把往上爬作為自己唯一的動力。與其在一個無法完成勝任的崗位勉力支撐，無所適從，不如在一個游刃有余的崗位上充分發(fā)揮自己的專長。
三、帕金森定律（Parkinson's law）
在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員不斷膨脹，每個人都在忙，但組織效率越來越低下。
帕金森是英國歷史學家，美國哈佛大學教授。在多年研究英國海軍及大量組織、企業(yè)機構、人員的膨脹現象后寫出了《官場病》一書，提出了帕金森定律。
一個不稱職的管理者（A）可能有三條出路
1.申請退職，把位子讓給能干的人
2.讓一位能干的人協(xié)助自己工作
3.任用兩個水平比自己低的人當助手
第三條路最適宜。于是 兩個平庸的助手C、D分擔了A的工作，A則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。
一個人的工作變成七個人做，還人人都很忙。因為大家都會制造一些相互扯皮，互相推諉的工作，這樣就形成了一個機構臃腫、人浮于事、效率低下的金字塔體系。
帕金森定律要發(fā)生作用，必須同時滿足4個條件
? 必須要有一個組織，A在其中占有一定的地位；
? A本身不具備對權力的壟斷性；
? A的能力平庸，他在組織中扮演的角色不稱職；
? 組織一定是一個不斷自我要求完善的組織。
一個企業(yè)特別是一個追求發(fā)展和不斷完善的企業(yè)如何才能避免帕金森定律的困擾呢？當然不要回到前面的4個條件。只要將這些因素消滅掉，帕金森定律就失去了存活的土糧
啟示
? 建立學習性組織。當一個組織內的成員都善于學習、不斷進取的時候，才能保證管理者能夠持續(xù)的滿足崗位的需求。
? 招聘員工要公開、公平和透明。建立全方位的招聘機制，不能讓被招員工的直接上級全權招聘，而應讓更高級別的管理者參與進來。
? 建立人才培養(yǎng)機制，組織內部要建立積極的人才培養(yǎng)或儲備制度。對一定級別的管理者，在其績效考核中要加入對下序員工的培養(yǎng)目標。管理者必須有向上輸送管理人才的指標，要有發(fā)現人才、培養(yǎng)人才的任務，這樣可防止管理者只任用能力比自己低的人。
